「現場に権限を渡したい」と言う経営者の多くが、実際には渡せていません。これは経営者の意志の問題ではなく、構造の問題です。権限を渡すためには、渡す前に「何を渡すか」を明確にする作業が必要です。その作業を省略したまま「任せる」と言っても、現場は混乱するだけです。
経営者が担っている判断の種類を分類する ¶
経営者が日常的に行っている判断を書き出すと、大きく三つに分類できます。「経営者でなければできない判断」（戦略・資金調達・主要取引先との関係）、「経営者がやっているが、幹部でもできる判断」（日常的な承認・調整）、「経営者がやっているが、仕組みで代替できる判断」（定型的な意思決定）です。権限委譲は、二番目と三番目の判断から始めます。
「報告を受ける」ことと「判断する」ことを分離する ¶
権限委譲が進まない組織では、「報告を受けること」と「判断すること」が経営者の中で分離されていないことが多い。部下が「報告」に来ると、経営者は自動的に「判断」を下してしまいます。権限委譲の第一歩は、「この報告は情報共有か、判断を求めているのか」を部下に明示させることです。
権限移譲の「試行期間」を設ける ¶
権限を渡す際に、いきなり完全委譲するのではなく、「試行期間」を設けることが有効です。試行期間中は、幹部が判断を下した後に経営者に報告し、経営者はフィードバックのみを行います。この期間を通じて、幹部の判断基準と経営者の期待値のずれを調整します。試行期間は通常、3ヶ月から6ヶ月が適切です。
権限委譲は「信頼」ではなく「設計」の問題 ¶
「あの幹部を信頼しているから任せる」という言葉をよく聞きます。しかし、信頼だけでは権限委譲は機能しません。「どの判断を」「どの範囲で」「どの条件下で」委譲するかを明文化することが、権限委譲の設計です。この設計なしに任せると、幹部は「どこまで自分が決めていいか」を常に不安に感じながら仕事をすることになります。
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